曹宗強的話語中透露出些許的馬基雅維利主義：注重實效，相信結果能替手段辯護。幸好，他的經歷為其贏得了這樣的資本，雖然剛來上汽依維柯紅巖（簡稱“上依紅”）主管銷售一年多，成效已十分明顯：今年1-7月，上依紅實現了1.63萬輛的銷量，同比增長62.2%；其所在重卡行業同期僅微增8%。而在曹宗強看來，這還只是“改革措施尚未完全到位”的結果，否則，“應是100%以上的增長！”
上依紅的底氣
2013年這場漂亮的翻身仗，來得并不容易。被外界稱為“少壯派”的曹宗強，和上依紅總經理熊偉銘一樣，從上柴空降而來，主管銷售。在許多人看來，曹宗強這枚“空降兵”似乎來得并不是時候。這些年，上依紅的業績如同坐過山車，跌宕起伏。自2009年底，熊偉銘主政上依紅之后，公司迎來了連續兩年的平穩發展。
2010年，銷售事業部完成整車銷售33000輛，同比增長69%；2011年，在全行業整體同比下降30%的情況下，上依紅依然能保持31500輛的銷量，市場占有率達到3.6%；2012年，熊偉銘本打算大干一場，提出了沖擊35000輛的目標，然而，當年第一季度的傳統旺季一過，熊偉銘就發現計劃要落空了。
2012年上半年重卡行業大幅下降了近30%，自卸車、牽引車和載貨車等三大細分市場無一幸免。上依紅的銷量更是以同比下降近60%的成績慘淡收官，下降幅度遠遠高于其他重點重卡企業，這讓熊偉銘十分苦惱。這些年上依紅已走出了文化磨合期，在終端市場與拓展新品方面都做了積極的布局，可為什么依舊不能很好地抵抗行業風險呢？
相比之下，中國重汽和陜汽因出口量大，市場份額反而得到提升，歐曼則因產品結構較為均衡，銷量下滑小于行業平均降幅。不管是車型結構均衡，還是出口銷量大，企業都可以很好地抵御風險，而這兩方面恰好是上依紅所欠缺的。從整個市場行情來看，1/3是公路車、1/3是工程車、1/3是專用車，但上依紅的產品結構過于單一，80%-90%的產品都是自卸車，嚴重偏科。用熊偉銘的話講，花了99%的精力只爭取了1/3的市場！
建設一套科學的銷售體系刻不容緩，曹宗強臨危受命，協助熊偉銘快速進行銷售體系的建設，提升銷量無疑成為當前第一要務！2012年4月，一項名為“重整計劃”的運動開始了……
面對上依紅最致命的問題——產品單一化，曹宗強并非無從下手。自2007年合資以后，上依紅不僅保留了紅巖品牌、增加了依維柯品牌，產品還分為25大系列、1000多個品種、載重涵蓋5-60噸的重型汽車，產品種類足以滿足三大類商用車市場的需求。問題就在于三大類車型的銷售任務并沒有進行過系統的劃分，上依紅仍習慣性地傾向于自卸車的銷售。
于是在營銷改革方面，曹宗強首先就把銷售業務部拆分成公路車業務部、工程車業務部、專用車與大客戶業務部三大業務部門，從以管理為導向過渡到以業務為核心，做到真正的矩陣式管理，銷量成為銷售事業部所有人員的考核標準。
這樣一個細致的劃分，奠定了上依紅專業化營銷的基礎。然而形勢比想象得更要緊迫，重卡行業的頹勢仍愈演愈烈，曹宗強已明顯感覺到了重卡市場的巨變。“未來國內重卡的市場容量很難再突破百萬輛了！在一個供大于求的大環境下，一定要有與眾不同的東西！”
